В январе 2023 года я пришла в компанию, где ещё не было отдела маркетинга. За три года и восемь месяцев создала с нуля департамент из 47 сотрудников, участвовала в разработке девелоперских проектов, запуске продаж и развитии бренда ГК «НОСТА».

В январе 2023 года группа компаний только начинала своё развитие. На тот момент во всей структуре работало шесть человек — два генеральных директора и руководители ключевых направлений: бухгалтерии, юридического сопровождения и строительства. Собственного отдела маркетинга не существовало.

В работе находился один объект — ЖК «Норд-Премьер» в Ростове-на-Дону. Для запуска продаж необходимо было создать сайт, подготовить рекламные материалы, организовать лидогенерацию, наружную рекламу, присутствие в социальных сетях и наладить работу с подрядчиками. При этом специалистов, которым можно было бы передать эти задачи, в компании ещё не было.

Руководство планировало расширять портфель недвижимости и выходить на новые рынки. Поэтому задача заключалась не только в продвижении первого жилого комплекса, но и в создании маркетинговой структуры, способной сопровождать новые проекты и расти вместе с компанией.

Присутствие «Ромекс-Девелопмент» в рекламе и информационном поле не соответствовало масштабу строительства. В СМИ и интернете практически не было материалов о компании, на классифайдах недвижимости застройщик не был представлен. Наружная реклама ограничивалась единичными размещениями.

Компания упускала возможности на разных этапах выбора квартиры. На площадках недвижимости — обращаться к покупателям, которые уже ищут жильё и сравнивают предложения. Через публикации в СМИ и интернете — знакомить их с застройщиком, его опытом и проектами. Через наружную рекламу — повышать узнаваемость компании в городе.

Поэтому в стратегии я выделила два направления: продвижение самого застройщика и привлечение заявок на покупку квартир. Для каждого требовались свои каналы, рекламные сообщения и критерии оценки результата.

За время моей работы НОСТА выросла из небольшой команды в крупную девелоперскую группу с численностью более 350 сотрудников. Компания развивала жилую и коммерческую недвижимость, гостиничные проекты и собственное производство.

За время моей работы в продажу вышли восемь объектов, ещё порядка 10 проектов одновременно находились на разных стадиях разработки. По данным компании за 2025 год, общая продаваемая площадь портфеля превышала 300 тысяч м².

Основными рынками были Ростов-на-Дону и Сочи. Параллельно шла подготовка проектов в четырёх новых географических направлениях.

Вместе с бизнесом увеличивался и объём маркетинговых задач. Нужно было не только обеспечивать продажи действующих объектов, но и участвовать в создании будущих проектов, развивать корпоративный бренд и выстраивать внутренние процессы для работы с растущим портфелем недвижимости.

Первые три месяца я практически всё делала сама: создавала сайты, подбирала визуалы, искала подрядчиков, организовывала наружную рекламу, запускала социальные сети. Часть задач, в том числе лидогенерацию, передавала удалённым специалистам.

Затем появился первый сотрудник, следом второй. Постепенно сформировались направления маркетинга, дизайна и документооборота. Позже — продукт и аналитика, PR, юридическое сопровождение, колл-центр, контроль качества и клиентский сервис.

Структура развивалась по мере роста компании. Когда одному специалисту становилось сложно справляться с объёмом задач, появлялись новые сотрудники, а затем и полноценные отделы.

Большинство руководителей выросли внутри команды. Они приходили специалистами, постепенно получали больше ответственности, набирали сотрудников и со временем возглавляли собственные подразделения.

К августу 2026 года в департаменте работали 47 человек. Почти все задачи по маркетингу и упаковке проектов мы выполняли своими силами, оставляя на аутсорсе преимущественно лидогенерацию.

Например, для ЖК «Манхэттен 2.0. Новая высота» мы подробно прорабатывали благоустройство территории и концепцию эксплуатируемой кровли. Предусмотрели кинотеатр на крыше, детские и взрослые спортивные зоны, пространства для отдыха. Отдельно занимались дизайном входной группы, холлов типовых этажей и коворкинга, продумывали материалы, освещение и оформление помещений. Также разработали варианты ремонта и меблировки квартир, предусмотрев разные решения по отделке, расстановке мебели и организации пространства.

В НОСТА отдел маркетинга подключался к проектам задолго до старта продаж. За время работы я участвовала в разработке более десятков объектов — от первых концепций до подготовки к выходу на рынок.

Для меня было важно, чтобы маркетинг участвовал не только в продвижении готовой недвижимости, но и в её создании. Ведь рекламировать проект гораздо проще, когда потребности будущего покупателя учитываются ещё на этапе разработки. После формирования продукта начиналась следующая часть работы — его позиционирование, упаковка и подготовка к выходу в продажи.

Вместе с архитекторами, проектировщиками и другими подразделениями мы прорабатывали посадку зданий, квартирографию, планировочные решения, благоустройство и общественные пространства. Причём занимались не только общей концепцией, но и деталями, которые напрямую влияют на повседневную жизнь будущих жителей.

Продвижение в Ростове-на-Дону и Сочи требовало разных подходов. Отличались конкуренты, покупательские сценарии, стоимость недвижимости и эффективность рекламных инструментов. Поэтому мы не переносили готовые стратегии с одного проекта на другой, а каждый раз адаптировали их под рынок.

Одновременно департамент сопровождал действующие продажи, готовил новые запуски и обеспечивал маркетинговую поддержку будущих объектов. При этом большая часть работы выполнялась внутри компании, без привлечения внешних агентств для создания брендов и рекламных материалов.

В портфеле НОСТА были совершенно разные продукты: масштабные жилые кварталы комфорт-класса, дома бизнес-класса, загородная недвижимость, гостиничные и коммерческие объекты.

Для каждого проекта внутри команды мы разрабатывали название, логотип, фирменный стиль, сайты, презентации и рекламные концепции. Отдельно формировали медиапланы, подбирали каналы привлечения и распределяли бюджеты.

1 октября 2024 года появился бренд группы компаний «НОСТА».

До этого мы несколько раз пробовали подобрать название самостоятельно, но подходящий вариант так и не нашли. В итоге обратились к внешним специалистам, которые предложили «НОСТА» — сокращение от «новые стандарты».

Дальше работу продолжили уже внутри компании. Моя команда разработала логотип, согласованный руководством, а затем брендбук, фирменные носители и корпоративные материалы.

Параллельно развивали PR-направление: готовили публикации, организовывали информационные поводы, работали со СМИ. Нужно было формировать узнаваемость не только отдельных жилых комплексов, но и самой группы компаний, которая уже объединяла несколько направлений бизнеса.

Отдельной частью работы было финансовое планирование. Я формировала и согласовывала ежемесячные маркетинговые бюджеты в десятки миллионов рублей, распределяла ресурсы между объектами и контролировала выполнение планов.

Постепенно большинство текущих вопросов перешло на уровень руководителей отделов, а мой основной фокус сместился на стратегию, бюджеты, развитие команды и координацию направлений.

По мере роста департамента менялся и характер моей работы. Первое время я лично занималась большинством маркетинговых задач, но управлять таким образом командой из 47 человек было бы невозможно.

Мы использовали Битрикс24 для постановки и контроля задач, проводили регулярные планёрки подразделений и встречи с руководителями направлений.

Моя вовлечённость зависела от специфики отдела. Аналитика и юридическое сопровождение работали достаточно самостоятельно, продуктовый отдел со временем тоже получил больше полномочий. А вот в маркетинге, рекламе, дизайне и PR требовалось постоянное участие: рекламные показатели, задачи и приоритеты могли меняться практически ежедневно.

Когда департамент вырос до нескольких десятков человек, мне было важно, чтобы мы не превратились в сотрудников, которые знают друг друга только по фамилиям и задачам в Битрикс24. Хотелось, чтобы людям было комфортно работать вместе, общаться и проводить время в офисе.

У нас была своя кухня, я организовала небольшую библиотеку с книгами и пространство для отдыха. Мне нравилась идея, что можно отвлечься от рабочих вопросов, взять почитать книгу, поговорить с коллегами за кофе или просто немного переключиться.

Отдельно мы завели Telegram-канал «НОСТА ТИМ» — только для нашего департамента маркетинга. Там делились внутренними новостями, рассказывали о достижениях сотрудников и команд, знакомили коллег друг с другом. Причём старались показывать людей не только через их должности и рабочие задачи, но и через увлечения, интересы и личные истории.

Были мемы, розыгрыши, поздравления с днями рождения и праздниками, разные активности и просто поводы посмеяться вместе. Канал стал нашим собственным пространством, где можно было общаться гораздо свободнее, чем в рабочих чатах.

Мне всегда было интересно не только то, как человек справляется со своими обязанностями, но и какой он за пределами работы. Поэтому я старалась создавать возможности для такого общения. Особенно когда команда росла и появлялись новые сотрудники, которым нужно было познакомиться с коллегами из других отделов.

Для меня управление людьми никогда не ограничивалось постановкой задач и контролем результатов. Я хотела, чтобы у нас была команда, в которой люди знают, ценят и поддерживают друг друга.