Как за 5 месяцев я перестроила работу отдела из 20+ менеджеров: от CRM и скриптов до работы с клиентской базой и управления командой

Компания занималась банкротством физических лиц, микрокредитованием и другими финансово-юридическими услугами. На привлечение клиентов выделяли значительный бюджет, заявок было много, а отдел продаж всё равно не выполнял план.

Часть входящих звонков оставалась без ответа. Если клиент не был готов заключить договор после первого разговора, менеджеры часто больше с ним не связывались. Компания продолжала платить за новые заявки, хотя с частью уже привлечённых клиентов разговор можно было продолжить.

В CRM я увидела, что менеджеры не всегда фиксировали договорённости с клиентами, а сделки могли неделями оставаться на одном этапе. По отчётам было сложно понять, где именно застревают сделки и на каком этапе отдел теряет клиентов.

Я пересмотрела этапы воронки, подключила коллтрекинг и настроила аналитику обращений. После этого можно было проследить путь от первого звонка до договора и увидеть, на каких этапах сделки останавливались.

Во время прослушивания звонков я заметила, что некоторые менеджеры называли цену, ещё толком не выяснив ситуацию клиента. После «дорого» разговор часто заканчивался, хотя менеджер мог уточнить, что именно смущает человека, и договориться о следующем звонке.

Я разработала логику диалога, а с внешним подрядчиком мы перенесли её в программу. В зависимости от ответа клиента скрипт подсказывал менеджеру, что спросить дальше или как ответить на возражение. Сведения из разговора автоматически попадали в карточку клиента в CRM. При следующем звонке менеджер мог вернуться к тому, о чём уже договорились.

Компания вкладывала значительные средства в лидогенерацию, но практически не использовала потенциал уже привлечённых клиентов. Если человек не заключал договор после первого разговора, работа с ним зачастую прекращалась.

Менеджеры не возвращались к старым обращениям, не уточняли, изменились ли обстоятельства клиента, и не использовали дополнительные возможности для продолжения диалога.

Я пересмотрела подход к работе с базой, добавила сценарии повторных контактов, подключила SMS-центр и быстрые ответы. Теперь у менеджеров появились дополнительные инструменты для взаимодействия с клиентами, которые не приняли решение сразу.

Отдельно проработала распространённые возражения. Задача заключалась не в том, чтобы настойчивее продавать, а в том, чтобы выяснять реальные причины отказа и предлагать подходящий следующий шаг.

Это позволяло эффективнее использовать уже оплаченные обращения, а не рассчитывать исключительно на постоянный приток новых лидов.

рост договоров после первых изменений

Маркетинг регулярно готовил новые предложения, промоматериалы и инструменты для работы с клиентами. Но значительная часть этих возможностей не использовалась отделом продаж. Менеджеры продолжали отправлять устаревшую информацию и вести переговоры привычными способами.

Я пересмотрела взаимодействие между отделами. Разрабатывала промопредложения, дополнительные сценарии коммуникаций и новые точки касания. На встречах с менеджерами показывала, как использовать эти инструменты при обработке возражений и продолжении переговоров.

Также скорректировала отдельные элементы лидогенерации, учитывая особенности поступающих обращений и обратную связь от отдела продаж.

В комплексе с изменениями в работе команды и внедрением новых инструментов продаж это дало первые результаты: уже за первые 1,5 месяца количество заключённых договоров выросло примерно на 15% относительно исходного уровня.

Руководитель отдела продаж почти не заходил в CRM, не прослушивал звонки и не контролировал, как менеджеры работают с обращениями. Слабые продажи он объяснял качеством лидов, а скрипты считал лишними. Команда переняла этот подход. Если клиент сомневался или отказывался, заявку было проще списать, чем выяснить причину и вернуться к разговору.

Поэтому я временно взяла на себя работу руководителя отдела из более чем 20 менеджеров. Сама слушала звонки, разбирала с командой, где разговор заходил в тупик, и показывала, как применять скрипты, предложения и повторные контакты в конкретных ситуациях. На встречах мы обсуждали и личный заработок менеджеров. Я объясняла, как дополнительные касания могут повлиять на их доход и что они сами могут для этого сделать.

Очные и онлайн-встречи я проводила при действующем руководителе. Мне было важно сохранить его авторитет перед командой, поэтому сначала я пыталась наладить работу вместе с ним. После встреч менеджеры активнее связывались с клиентами и пробовали новые инструменты. Но через неделю-две руководитель снова объяснял слабые продажи плохими лидами, и команда возвращалась к прежней работе. Клиентам, которые не приняли решение сразу, снова переставали перезванивать.

Примерно через три месяца после начала проекта компания сменила руководителя отдела. Я участвовала в собеседовании нового РОПа. Он сам предлагал идеи, мы вместе разрабатывали предложения для клиентов, а команда активнее включалась в работу. К концу пятого месяца количество заключённых договоров выросло примерно на 45% относительно исходного уровня.

В отделе работало более 20 менеджеров, поэтому ручное прослушивание всех разговоров занимало бы слишком много времени. При этом контролировать качество коммуникаций было необходимо: именно на этапе общения с клиентами компания теряла часть потенциальных договоров.

Ближе к завершению проекта я внедрила речевую аналитику на базе ИИ. Система расшифровывала звонки, оценивала тональность и отмечала возможные ошибки в диалогах. Отчёты по менеджерам помогали руководителю выбирать разговоры для прослушивания и разбора с командой.

Это позволило систематизировать контроль качества разговоров. Руководитель мог видеть проблемные коммуникации и получать более полное представление о работе менеджеров, не ограничиваясь количеством звонков и заключённых договоров.

Инструмент стал частью обновлённой системы управления продажами, которую мы передавали новому руководителю отдела.